In dit artikel leg ik uit waarom innovaties die dicht bij het huidige productengamma van een organisatie wel slagen en dat de kans hierop bij non-core innovaties veel kleiner is. Er zijn 7 redenen waarom succesvolle non-core innovaties kunnen falen.
Mijn vorige artikel “Het verschil tussen Core en Non-Core Innovaties” eindigde met het volgende plaatje:
Core Activiteiten
De illustratie laat zien dat de Core innovaties na realisatie redelijk gemakkelijk kunnen landen in de exploitatie organisatie. Dit is begrijpelijk want bij de zaken die hier opgeleverd worden gaat het meestal om:
- Verbeteringen of aanpassingen van het huidig product of dienst
- Uitbreiding van de producten- of dienstenportfolio met producten of diensten die daar naadloos inpassen en nagenoeg dezelfde doelgroep hebben
- Zaken waarvan het voor iedereen volstrekt logisch is dat dit gedaan moet worden
- Zaken waarvoor het huidige business model niet hoeft te worden aangepast. Denk hierbij aan
- Ander pricing model, bijvoorbeeld van verkoop per stuk naar abonnementsmodellen
- Ander distributiemodel, bijvoorbeeld levering bij klant thuis in plaats van via een winkel
- Ander verkoopmodel, bijvoorbeeld verkoop via social media als Instagram in plaats van via reguliere webshop.
- Ander partnership model, bijvoorbeeld een partner die de AI component van een propositie levert en onderhoudt
De gemeenschappelijke factor hierin is dat het product/dienst niet wezenlijk anders is voor de organisatie. Het bedrijf ziet het misschien als een grote innovatie, maar als je het als een outsider bekijkt is niet echt sprake van een revolutionaire verandering.
Non-core initiatieven
Voor de Explore projecten (non-core) is die route een stuk ingewikkelder. Dit noem ik de non-core crossing. In de illustratie zie je dan ook een poppetje dat bijna verdrinkt en een rondzwemmende haai.
Veel van de initiatieven waar innovatieve teams met veel passie aan gewerkt hebben, zijn op een gegeven moment de exploratie fase ontgroeid. Dit punt is meestal op het moment dat er product–market-fit wordt bereikt:
Op dat punt is er een klantengroep bereikt die bereid is te betalen voor de oplossing (en die dit ook al doet). De klantengroep is echter te klein om schaalvoordelen te behalen, bovendien is het product/dienst zoals het nu opgeleverd wordt zelf ook nog niet schaalbaar.
Het bedrijf moet na de bewezen product-market fit op zoek naar manieren om te schalen.
Help, er is geen landingsplek!
Als er niets geregeld is en het team zelf niet verder kan, moet het team aan de bak om een landingsplek te vinden. Het team heeft de gevestigde organisatie nodig om schaal te kunnen bereiken.
Vaak heeft het team wel de competenties (en goesting) om een propositie tot product-markt fit te brengen, maar zijn er andere vaardigheden nodig om schaal te bereiken.
Helaas de ‘Core bridge’ is niet beschikbaar om een aantal redenen.
1. Intern netwerk
Allereerst is vaak sprake van een dedicated team dat los van de organisatie heeft geopereerd om snelheid te winnen. De exploitatie organisatie is dan bewust ‘buiten’ de ontwikkeling gehouden. Maar hierdoor ontbreekt soms het interne netwerk dat nodig is om een nieuwe eigenaar te vinden.
2. Afbreukrisico
Waarom zou je als succesvol manager in de Exploitatie hoek dit risico nemen? Ondanks wat eerder bewijs, is het nog zeer onzeker of het zal lukken dat de opschaling lukt. Het initiatief is nog relatief klein en zal in vergelijking met andere zaken wel veel aandacht opeisen. Daarnaast kan de propositie ook nog eens concurrerend zijn van de eigen proposities…
3. Re-engineering is nodig
Het team heeft snel en goedkoop gewerkt en een optimaal resultaat behaald. Maar ze hebben ook af en toe wat bochtjes afgesneden om te kunnen leveren. Ze hebben misschien enkele honderden items gemaakt, maar opschaling gaat wellicht over duizenden stuks. Kortom, zowel bij fysieke als virtuele producten moet opnieuw gekeken worden naar produceerbaarheid, veiligheid, schaalbaarheid etc.
4. Crossing the Chasm
Om tot product-market fit te komen heeft het team zich gericht op de “innovators” en “early adopters”. Echter de “early majority” heeft andere verwachtingen. Dit zijn zogenaamde pragmatisten, die een goed werkend product willen, liefst met bewijs dat het inderdaad werkt. Dit betekent niet alleen re-engineering van het product zelf, maar ook van de waarde-propositie en de manier van promotie. Dit draagt weer bij aan het afbreukrisico, waardoor niet iedereen zich geroepen voelt om de nieuwe propositie te ‘adopteren’.
5. Not invented here
Iedere Business Unit is vaak zelf ook bezig met innovatie en heeft een voorkeur voor de ‘eigen’ initiatieven in plaats van een ‘elders’ ontwikkeld initiatief. Ook al is dit afkomstig uit de eigen organisatie.
6. Exploitatie KPI’s
Op het moment dat we het nieuwe initiatief gaan beoordelen op basis van de normen voor exploitatie zoals Return on Investment, terugverdientijd, acquisitiekosten per klant etc, zal het nieuwe initiatief minder goed scoren.
7. Budget
Uiteraard kan deze niet in het rijtje ontbreken: budget. Voor overdracht van exploratie naar exploitatie is vaak geen apart budget gereserveerd, terwijl het wel een aanzienlijke investering vergt in zowel mandagen als out-of-pocket costs. Het is begrijpelijk dat de business unit manager hun zwaar bevochten budget niet ter beschikking stelt aan zoiets ‘risicovols’.
Hoe kan dit beter?
In dit artikel bespraken we 7 redenen waarom succesvolle innovaties kunnen falen. Het is eigenlijk onbegrijpelijk dat organisaties veel geld investeren in exploratie en dan met lede ogen toezien hoe de succesvolle, overblijvende proposities falen. Het zou niet nodig moeten zijn om naar een landingsplaats te zoeken, het moet al op voorhand duidelijk zijn, al tijdens de ontwikkeling, waar het concept kan gaan landen. In het volgende artikel uit deze reeks zal ik dan ook toelichten hoe je als organisatie een structuur kunt bieden om deze kansen wél te bieden.