are we doing the right things
7
okt

Strategisch Portfolio Management: zijn we wel met de juiste dingen bezig?

Strategisch portfolio management focust zich op de vraag: zijn we wel met de juiste dingen bezig? Om dit te kunnen bepalen dien je overzicht te hebben over alle projecten/ initiatieven binnen het bedrijf. En dat is nog niet zo eenvoudig..

Via tijd, budget, kwaliteit..

In het verleden lag bij programma- en projectmanagement de focus op het binnen tijd, budget en kwaliteit opleveren van programma’s en projecten. Wanneer er veel van dergelijke programma’s en projecten liepen, werd er een niveau ‘boven’ gezet en sprak men van portfoliomanagement. Aangezien de meeste projecten tegenwoordig veelal IT-gedreven zijn, kwam het programma en portfoliomanagement bij de ICT-afdeling te liggen.

De theorie schrijft ons voor dat op portfolioniveau de koppeling met strategie gelegd wordt. In de praktijk blijkt dit lastig te realiseren. De focus ligt vaak meer op de dingen juist en zo efficiënt mogelijk te doen, in plaats van het creëren van daadwerkelijke klantwaarde. Zelden worden programma’s of projecten tussentijds stopgezet. De business is vaak niet in de lead.

Naar een nieuwe realiteit: Strategisch Portfolio Management

Met de opkomst van Strategisch Project Management, Agile, Lean, Design Thinking en Lean Startup is het organisatielandschap en de manier van innoveren aanzienlijk veranderd. Organisaties hanteren meer verschillende ontwikkelingsprocessen  voor verschillende types innovatie. Meer en meer organisaties focussen zich op de allereerste vraag die beantwoord zou moeten worden: zijn we wel met de juiste dingen bezig? Ofwel: dragen de initiatieven die wij willen realiseren (ik spreek hier bewust niet meer over projecten) wel bij aan commerciële waarde? Zit de klant hier op te wachten en past het echt binnen onze strategische koers? Pas daarna dient de vraag beantwoord te worden hoe dit initiatief dan het best gerealiseerd kan worden. Met andere woorden: ze gaan aan de slag met Strategisch Portfolio Management.

Strategisch Portfolio & Project Management

We zien nu dan ook dat steeds meer organisaties Portfolio Management vanuit een strategische invalshoek gaan vormgeven. In grotere organisaties ziet de hiërarchie van projecten, programma en portfolio’s er traditioneel als volgt uit:

Traditional strategic portfolio management

Putting portfolios, programmes and projects in perspective (from van Heerden et al, 2015)

We voegen nu een niveau toe, de overkoepelende portfolio, ofwel de portfolio van portfolio’s. Vanuit dit perspectief is het makkelijker om daadwerkelijk de bijdrage aan strategie te overzien. Zo kan door een onderscheid te maken tussen Business as Usual, en de horizons van innovatie een betere inschatting gemaakt worden in welke mate een organisatie bezig is met de continuïteit op lange termijn. Door een uitsplitsing van de portfolio te maken naar strategische thema’s, wordt duidelijk of er voldoende dan wel te veel wordt ingezet op bepaalde thema’s. Bovendien maakt dit gezichtspunt vaak ook duidelijk dat meerdere business units met dezelfde dingen bezig zijn. Vanuit een portfolio management perspectief kan dan kritisch gekeken worden of al deze afzonderlijke projecten echt nodig zijn. Ook zogenaamde ‘hobby projecten’ worden sneller zichtbaar.

Portfolio strategie op business unit niveau

Uiteraard wordt ook op business unit niveau een vertaling gemaakt van de organisatie strategie. Doordat het overzicht op organisatie niveau verbeterd is, is het ook makkelijker om op business unit niveau meer focus aan te brengen. Een bepaald thema wordt bijvoorbeeld aan één business unit toegewezen.  Normaliter houden de business units zich vooral bezig met de Business as Usual en Horizon 1 initiatieven ofwel verbetering/ vernieuwing van huidige producten en diensten. Als een business unit in de lead gezet wordt met betrekking tot een bepaald thema kan dit voor nieuwe energie en elan zorgen.

Horizon 2 en 3 als business unit

Horizon 2 initiatieven zijn nieuw voor de organisatie, hetzij in technologie, hetzij in markt of business model. Initiatieven in Horizon 3 draaien vaak om volledig nieuwe technologie, waarbij de organisatie vooral wil leren wat dit in de toekomst kan betekenen. Aangezien Horizon 2 en 3 initiatieven op een andere manier bestuurd zouden moeten worden, is het handig om hier een ‘virtuele business unit’ voor op te richten. Naast andere besturing is er ook vaak een ander realisatieproces van toepassing (bijv. design thinking, lean startup)

De bemensing kan overigens beperkt blijven; vaak zijn cross-functionele teams met dit soort initiatieven bezig, die afkomstig kunnen zijn uit andere business units. Het gaat erom dat door de bestuurlijke ophanging duidelijk wordt gemaakt dat de initiatieven vallend onder deze business unit ‘anders’ van aard zijn. De business unit heeft een eigen budget, en kan initiatieven tegen elkaar afwegen. Hierdoor worden appels met appels vergeleken, en niet met peren. Dit is namelijk precies wat er gebeurt als een organisatie moet kiezen tussen een Horizon 1 en Horizon 3 initiatief.

Agile in combinatie met traditionele waterval

Veel bedrijven werken tegenwoordig Agile. Echter lang niet alle initiatieven laten zich op een Agile manier besturen cq uitvoeren. Wat wij in de praktijk zien is dat er vaak een combinatie plaatsvindt. Op organisatieniveau wil je nog steeds de hele portfolio van projecten en agile initiatieven kunnen overzien. Om die reden positioneren wij epics op hetzelfde niveau als een project. Immers, als je kijkt naar het proces van Agile portfolio management is de werkwijze niet veel anders dan bij traditioneel projectmanagement.

Agile portfolio management

Bron: http://theburndown.com/2018/01/15/safe-portfolio-management/

Strategisch Portfoliomanagement Nieuwe Stijl

Als we de bovenstaande zaken visualiseren, komen we tot het volgende plaatje:

Strategisch Portfolio Management

Op corporate niveau bepaalt men de visie op de toekomst, en worden keuzes gemaakt welke rol de organisatie daarin wil gaan spelen (missie). Op strategisch portfolio management niveau inventariseert men de portfolio van portfolio’s, beoordeelt deze en stuurt men bij, gerelateerd aan de strategie. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar de lopende initiatieven/ projecten, maar ook naar de huidige productportfolio. Ook hier moeten immers keuzes gemaakt worden. Het is zinvol om de volgende splitsingen te maken: allereerst Business as Usual en Horizon 1, 2 en 3; strategische thema’s; technologieën; en klantsegmenten. Op business unit portfolio management niveau/ tactisch niveau is de strategie doorvertaald naar subdoelen. De portfolio’s op deze niveau’s moeten dan ook op dit niveau inzichtelijk gemaakt worden.

Op het onderste operationele niveau is sprake van programma’s, projecten, epics (igv agile) of experimenten (igv H3, ventures etc.). Hier willen we de voortgang kunnen zien, waarbij ieder type innovatie een ander proces kan hanteren. Belangrijk is wel dat we gefaseerde funding toepassen, zodat initiatieven ook tussentijds stopgezet kunnen worden. Hiervoor moeten duidelijke en toepasselijke kwalitatieve en kwantitatieve criteria worden geformuleerd.

De veranderende rol van de projectmanager en product owner

De meer strategische benadering van portfoliomanagement heeft ook effect op de projectmanager en product owner. Hij/ zij zal:

  1. Naast managen op tijd, kwaliteit en budget moet hij ook verantwoorden of hij nog met de juiste dingen bezig is. Dit wil zeggen dat er tussentijdse toetsing moet plaatsvinden over de wenselijkheid van het project.
  2. Moeten leren dat het tussentijds stopzetten van een project of initiatief niets met persoonlijk falen te maken hoeft te hebben. Het kan een resultaat zijn van gewijzigde marktomstandigheden of strategische herprioritering.
  3. Steeds meer de netwerker moeten zijn, die zorgt dat cross-functionele teams optimaal kunnen presteren.
  4. Zelf of mede verantwoordelijk worden voor een juiste rapportage op initiatief niveau zodat op portfolioniveau de benodigde informatie aanwezig is.
  5. Vanwege gefaseerde funding zal er ook minder focus komen op uitgebreide PID’s (project initiatie documenten) etc. Dit kan voortaan op een hoger niveau. In plaats van het zwaartepunt van de rapportage vooraf te doen, verschuift dit naar tussentijdse verantwoording. Dit betekent geen verzwaring. De bedoeling van strategisch portfolio management is juist om de voortgang van initiatieven te stimuleren, niet frustreren. Rapportage vindt daarom plaats op basis van tussentijdse besluitvorming en verantwoording daarvan. Dus niet op de voortgang van deliverables.

Samenvatting

Strategisch portfolio management waarborgt dat er op het hoogste niveau overzicht is van de gehele portfolio, en dat deze bijdraagt aan de strategie. Strategisch portfolio management zorgt ervoor dat er een balans over de horizons en strategische doelen is. Hierdoor kan vaak de projectenportfolio aanzienlijk versimpeld en gerationaliseerd worden (=kostenbesparing). Daarnaast zorgt het ervoor dat diverse methodes als waterval en agile in één portfolio naast elkaar kunnen bestaan.

Strategische portfolio management is niet alleen een manier om inzicht en overzicht te krijgen, maar vooral een middel om strategische sturing vorm te geven.

 

Joyce Oomen is eigenaar van Pimcy BV en daarnaast co-founder van Enpidi Innovatie Portfolio Management. www.enpidi.com