Product Portfolio management helpt om succesvoller te innoveren

Hoeveel projecten lopen er momenteel binnen jouw bedrijf? Als je onmiddellijk antwoord kunt geven op deze vraag, behoor je in ieder geval tot de uitzonderingen. Maar goed, dan heb ik nog wat vragen voor je:

• Hoeveel van deze projecten zijn gericht op verbetering van het huidige product of dienstverlening?
• Welk percentage van de projecten haalt de eindstreep?
• Hoeveel projecten zijn gericht op volledig nieuwe initiatieven, misschien op zelfs volledig nieuwe business modellen?
• Stoppen bepaalde projecten wel eens gedurende het traject en waarom?
• Hoeveel projecten dragen bij om de lange termijn strategische doelstellingen te bereiken?

Als sprake is van een goed werkend product portfolio management proces (PMP) in jouw bedrijf, kun je bovenstaande vragen beantwoorden…

Wat is product portfolio management?

Product Portfolio management is “een combinatie van activiteiten welke een bedrijf helpen om een continue stroom van nieuwe producten te selecteren, te ontwikkelen en te commercialiseren. Deze stroom draagt bij aan het bereiken van strategische doelstellingen en helpt het bedrijf op de lange termijn te blijven groeien”[1]

Op basis van vooraf vastgestelde criteria worden prioriteiten gesteld en soms bijgesteld. Dit betekent dat op dat moment bepaalde projecten voorrang krijgen ten koste van andere. Door vroegtijdig projecten te stoppen voorkom je verspilling van middelen en kun je deze gebruiken om andere, meer kansrijke projecten op te starten. Aan ieder geslaagd idee liggen namelijk minstens 12 andere ideeën ten grondslag. Het stopzetten van een project is voor veel bedrijven echter een moeilijk besluit.

Uit onderzoek[2] is gebleken dat momenteel twee problemen bestaan met betrekking tot New Product Development (NPD) portfolios. Ten eerste blijkt dat de meeste bedrijven het zwaartepunt voor productontwikkeling leggen op incrementele innovatie, dit wil zeggen uitbreiding of verdieping van het reeds bestaande assortiment. Resultaat hiervan is dat de portfolio onvoldoende lange termijn gericht is. Ten tweede is vaak sprake van meer projecten dan qua resources mogelijk is, waardoor men meer met ‘brandjes blussen’ bezig is dan met een lange termijn strategie. Om de korte termijn doelen te bereiken worden bovendien steeds meer projecten toegevoegd ten koste van projecten met een hogere impact maar ook met een hoger risico.

Is de innovatietrechter wel een trechter?

Het is belangrijk om de innovatietrechter daadwerkelijk een trechter te laten zijn. Dit betekent dat er zoveel ideeën gegenereerd en verkend worden, maar ook dat je zo snel mogelijk afscheid neemt als het niet kansrijk genoeg is. Op deze manier verhoog je de kans op succes en versnel je innovatie. Wat je vaak ziet bij bedrijven is dat een gestart project bijna altijd afgerond is. De trechter is dan een tunnel geworden.

Succesfactoren in product portfolio management

Portfolio management is niet iets wat je van de ene op de andere dag invoert. Het is zaak klein te beginnen, te leren en dan vervolgens weer aan te passen. Om optimaal resultaat te bereiken zijn er drie belangrijke succesfactoren onderkend.[2]

1. Portfolio mindset: het bedrijf heeft een compleet overzicht van de volledige portfolio met daarnaast een diepgaand inzicht in ieder New Product Development project.
2. Focus: het bedrijf is gericht op projecten die bijdragen aan lange termijn doelen
3. Wendbaarheid: het bedrijf is ‘agile’, flexibel in beslissingen over portfolios. Zo kunnen resources aan andere projecten toegewezen worden als dit nodig is. Projecten worden stopgezet zodra ze niet meer bijdragen aan strategische doelen of als de markt het project ingehaald heeft.

Stapsgewijs naar een portfolio management proces

Welke stappen zijn  –grofweg- nodig om te komen tot een goed werkend product portfolio management proces?

1. Status quo begrijpen

In deze fase breng je in kaart wat er op dit moment al gedaan wordt en hoe op dit moment de portfolio opgebouwd is. Dit is veel werk, dus vaak is het handig om hier een soort van ‘taskforce’ voor in het leven te roepen. Bij een groter bedrijf is het raadzaam eerst klein te starten, door deze oefening bijvoorbeeld eerst voor één business unit te doen. Onder andere de volgende vragen dienen te beantwoord te worden:

• Wat zijn op dit moment de formele of informele afspraken met betrekking tot productontwikkeling?
• Wie doet wat wanneer?
• Wat zijn de beslissingscriteria?
• Wie zijn de stakeholders?
• Wie neemt er besluiten en op welke momenten worden deze genomen?
• Hoe is onze portfolio nu opgebouwd?
• Tegen welke problemen lopen we nu aan?
• Hoe zijn de budgetten nu verdeeld over verschillende categorieën?

2. Buy-in management & medewerkers

Als portfoliomanagement goed ingevoerd wordt, betekent dit een andere manier van werken voor mensen. Zowel medewerkers als management moet overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van product portfolio management. In een kick-off meeting kun je uitleggen wat product portfolio management is, waarom het bedrijf het wil invoeren en welke aanpak jullie gaan volgen. De workshop kan vervolgens benut worden om verder te inventariseren hoe nu gewerkt wordt, maar ook om te kijken wat de gewenste manier van werken is.

3. Nieuw Product Portfolio Management Proces ontwerpen

De volgende zaken dien je in ieder geval te bepalen:

Een duidelijke fasering voor productontwikkelingsinitiatieven

Dit klinkt zwaarder dan het is. De kern van portfoliomanagement is dat je bepaalde criteria hanteert op basis waarvan je kunt besluiten of een project wel of niet de moeite waard is. De meeste ontwikkelingstrajecten kennen in ieder geval de volgende fases:

1. Idee-ontwikkeling
2. Conceptontwikkeling
3. Productontwikkeling
4. Lancering

Het is niet de bedoeling om een stap voor stap proces te beschrijven (Jantje doet  dit, dan doet Pietje dat), maar de criteria die de belanghebbenden in een fase beoordeeld willen zien. Ook agile en lean startup achtige methodes van productontwikkeling doorlopen deze fases en moeten voldoen aan bepaalde criteria.

In de fase idee-ontwikkeling worden dan de criteria vastgesteld op basis waarvan een team mag doorgaan naar de fase concept-ontwikkeling. Voorbeeld: onze klanten zijn positief over dit idee. De marketingverantwoordelijke zal hier zijn instemming moeten bevestigen. En als hij of zij dat niet doet is er een goede reden om het project nogmaals te bespreken.

Van alle betrokken partijen zal  je moeten ophalen op basis van welke criteria zij – en deze verschillen als het goed is in zwaarte naargelang de fase- een initiatief beoordelen. Vervolgens vertaal je dit naar een werkbare fasering, waarin de belangrijkste criteria verwerkt zijn.

Vaststellen van de portfolios, ofwel de ‘mandjes’

Welke portfolio-indeling is passend voor het bedrijf en helpt om de strategische doelen te bereiken? Welke balans zoekt het bedrijf tussen ‘kleine’ en ‘grote’ innovaties?

Bepalen van de Key Portfolio Metrics

Om projecten met elkaar vergelijkbaar te maken (binnen een portfolio), zul je KPI’s moeten vaststellen op basis waarvan die vergelijking daadwerkelijk te maken is. Per type portfolio kunnen deze KPI’s overigens verschillend zijn. Bijvoorbeeld: de KPI’s waarop projecten gericht op productverbetering beoordeeld worden, zullen anders zijn dan de KPI’s voor projecten die gericht zijn op ontwikkeling van een totaal nieuw businessmodel.

Bepalen van de frequentie, deelnemers, agenda etc van Project reviews en eventuele Portfolio reviews

Het is raadzaam om eerst met een beperkt aantal projecten te starten om aan de nieuwe werkwijze te wennen en makkelijk te kunnen bijsturen.

Selecteren van Product Portfolio Management Software

Software kan helpen om het proces in te richten en vergemakkelijkt de implementatie van Product portfolio management. Daarnaast verhoogt het –mits juist toegepast- de snelheid en kwaliteit van besluitvorming.

4. Daadwerkelijk aan de slag

Nu we in beeld hebben wat de status quo is en waar we naar toe willen, gaan we een aantal stappen zetten.

a. Status quo versus gewenste situatie. Als eerste stap moeten we kritisch kijken naar de projecten die op dit moment lopen en ze opnieuw beoordelen op basis van de nieuwe criteria. Doel is om tot een gebalanceerder portfolio te komen. Het is zaak om niet te bang te zijn projecten vroegtijdig of tussentijds te stoppen. Je voorkomt hiermee namelijk het verspillen van geld en resources en maakt ruimte voor nieuwe projecten die wel de moeite waard zijn.

b. Invoeren van projectreviews. Op het moment dat je een fasering ingevoerd hebt, is het zaak om projectreviews te gaan plannen. Hier bespreek je de projecten die op dat moment ‘door’ willen naar een volgende fase. Ook bestaande projecten betrek je in dit proces, en gemakshalve wordt dan alleen naar de huidige fase gekeken. Focus in deze reviews ligt op de punten waar niet (volledig) aan de vastgestelde criteria voldaan wordt.

c. Invoeren van portfolio reviews. Hierbij beoordeel je projecten die op zichzelf de moeite waard zijn in relatie tot andere, concurrerende projecten. Indien sprake is van beperkte middelen, moet je af en toe keuzes maken en sneuvelen de projecten waarvan de verwachtingen minder hoog zijn dan voor andere projecten.

Het is belangrijk om klein te starten, met enkele projecten om te wennen aan deze werkwijze. Maar ook de werkwijze zelf zal verder verfijnd moeten worden. Pas op het moment dat er het gevoel is dat het proces begint te lopen, kan de scope uitgebreid worden.

Tot slot

Een goed werkend product portfolio management gaat je helpen om meer en betere innovatie-initiatieven te ontwikkelen welke passen binnen de bedrijfsstrategie. Het invoeren van product portfolio management is echter niet eenvoudig. Door in kleine stappen te werk te gaan, kan je leren en geleidelijk de scope uitbreiden naar alle projecten in het gehele bedrijf. Meer weten? Neem dan contact met ons op!

 

 

[1] Vrij vertaald uit “Exploring Portfolio Decision-Making Processes” door Linda Kester et al (2011).

[2] “An Empirical Investigation of the Antecendents and Outcomes of NPD Portfolio Success” door Linda Kester et al (2014).