Lean innovatie en portfolio management: wat brengt de combinatie ons?

De titel van deze blog lijkt te gaan voor de hoofdprijs in de ‘buzzword bingo’ met een combinatie van maar liefst vier buzzwords achter elkaar. Toch heeft deze combinatie veel voordelen voor grote organisaties, dus lees verder…

Wat is Lean innovatie en portfolio management eigenlijk?

Lean innovatie is een innovatie methode die zijn basis vindt in de bekende Lean startup methodiek van Eric Ries. ‘Lean’ komt voort uit de Toyota filosofie waarbij zoveel mogelijk verspilling voorkomen wordt in bedrijfsmatige processen. En dat is waar het om draait bij Lean innovatie: we proberen zo min mogelijk resources te verspillen aan innovatie.

Innovatie is pas succesvol als de klant het product of dienst koopt en/of naar tevredenheid gebruikt. Als je er niet in slaagt om tot de laatste stap te komen, heb je hooguit een interessant idee gehad. Helaas mislukken de meeste innovaties en komen bedrijven erachter dat de business case toch niet zo succesvol was als voorspeld. Als dat al gemeten wordt…

Met de lean innovatiemethode gaan we door klein te beginnen, geleidelijk en gefundeerd onze volgende stap te zetten, veel sneller er achter komen of het idee echt wel zo goed is. En dan passen we het aan of we stoppen ermee.

Hiermee is meteen de link gelegd naar portfolio management. Product Portfolio management is een combinatie van activiteiten welke een bedrijf in staat stellen om een continue stroom van nieuwe producten te selecteren, ontwikkelen en op de markt te brengen. Deze stroom moet bijdragen om de strategische doelstellingen te bereiken en ook op lange termijn te blijven groeien. Vaak denkt men dat dit een star en bureaucratisch proces is, dat vertragend werkt op innovatie.

Ik ben het hier niet mee eens. Ik denk dat de combinatie van een goed ingericht portfolio management en de lean innovatie methode bijdraagt aan implementatie en acceptatie van het lean gedachtengoed in de organisatie. Het zorgt ervoor dat het niet iets is ‘van de innovatieafdeling’, maar van de hele organisatie. Deze combinatie noem ik lean innovatie portfolio management.

Ambidextreuze organisatie, de organisatie met twee snelheden

We moeten beseffen dat een (grotere) organisatie die continu wil innoveren, volgens verschillende processen en verschillende snelheden opereert. En dat is goed. Dit noemt men ook wel een ambidextrueuze organisatie, ofwel een organisatie met twee snelheden. De organisatie is gericht op uitvoering, ofwel executie van hun core business model. Daarnaast is ze ook bezig met het innoveren van datzelfde business model. Het deel dat gericht is op uitvoering kun je zien als een olietanker. Het deel dat gericht is op innovatie zijn de kleine wendbare speedbootjes.

Bron: http://www.slideshare.net/keesvannunen/presentatie-online-tuesday-41477300

Op het moment dat een bedrijf een nieuwe variant maakt van een product, waarvan zij de markt en de klanten goed kent, heeft de lean innovatiemethode minder toegevoegde waarde. Het is prima mogelijk om een business case op te stellen en volgens de gebruikelijke route het product in de markt te zetten. Het gaat hierbij om executie van het bestaande business model, en dit noemen we proces innovatie.

Bron Steve Blank

Voor Horizon 2 geldt dat sprake is van business model innovatie. Dit betekent dat je bepaalde elementen van je huidige business model verandert. Denk aan een nieuwe doelgroep, ander distributiekanaal, of nieuw product voor bestaande klanten. Hierdoor wijzigen soms ook andere elementen van je business model.

Voor Horizon 3 geldt dat er sprake is van zowel een onbekende markt als een onbekende oplossing. Dit zijn dus volledig nieuwe business modellen, die potentieel het huidige businessmodel zelfs kunnen ondermijnen. Een voorbeeld hiervan is Philips, welke licht in abonnementsvorm aan Schiphol heeft verkocht. (https://www.bits-chips.nl/artikel/schiphol-neemt-abonnement-op-philips-licht.html)

Voor projecten die onder Horizon 2 en 3 vallen, geldt dat deze op een andere manier gemanaged moeten worden. Voor dit soort projecten is de Lean innovatie methodiek een goede oplossing. Maar wat betekent dit voor product portfoliomanagement?

Bron Steve Blank

Lean innovatie portfolio management

Voor projecten vallend onder Horizon 1 is vaak sprake van een productontwikkelingsproces, of een stage-gate-proces. Hierbij wordt in heldere stappen vanaf idee naar implementatie toegewerkt. Een project krijgt een budget toegekend op basis van de business case en wordt ingepland op basis van beschikbare resources.

Voor projecten vallend onder Horizon 2 en 3 is dit wat lastiger. En wel omdat de volgende zaken nog niet bekend zijn:

1. probleem-oplossing fit: zijn we met de juiste dingen bezig?

Ofwel we zullen eerst moeten aantonen dat ons idee een relevant probleem oplost en dat de oplossing relevant is voor de beoogde doelgroep.

2. product-markt fit: gaat ons product écht gekocht worden?

Ofwel we zullen eerst moeten aantonen dat we met een minimale versie onze doelgroep naar tevredenheid kunnen bedienen.

3. schaalbaar: is ons model in voldoende mate schaalbaar?

Ofwel slagen we erin om niet alleen early adopters maar ook de massamarkt te overtuigen van ons product?

Hiervoor is een andere oplossing nodig: lean innovatie portfolio management. Dit heeft namelijk de volgende voordelen:

1. Meer focus op continue innovatie met eerlijke verdeling van beperkte middelen
2. Grip en overzicht op initiatieven uit Horizon 2 en 3
3. Houvast en focus voor het corporate innovatieteam

Meer focus op continue innovatie met eerlijke verdeling van beperkte middelen

Het probleem in veel organisaties is dat er een beperkt budget is en/of een beperkt beschikbaar aantal resources die het werk kunnen doen. Als vervolgens een project vallend onder Horizon 1 met een zekere return on investment het moet opnemen met een Horizon 2/3 project met een onzekere uitkomst, delft de laatste het onderspit. Hierdoor wordt échte innovatie in de kiem gesmoord.

Organisaties moeten daarom leren niet alleen te streven naar continue verbetering, maar naar continue innovatie. Portfolio management kan hierbij helpen. Het beschikbare innovatiebudget wordt verdeeld over zogenaamde potjes. Een grote pot voor Horizon 1, en wat kleinere potjes voor Horizon 2 en 3. De middelen zullen nog steeds beperkt zijn, maar nu zal een Horizon 2 project alleen concurreren met andere Horizon 2 projecten. Hierdoor wordt gewaarborgd dat er voldoende inspanning gericht is op Horizon 2 en 3, en dus innovatie op de langere termijn.

Grip en overzicht op initiatieven uit Horizon 2 en 3

Lean innovatie is gericht op stapsgewijze validatie van een business model. Bij veel corporates plaatst men Horizon 2 en 3 projecten buiten of aan de ‘randen’ van de reguliere organisatie. Het team moet zo veel mogelijk zelfsturend aan de slag. Tegelijkertijd verliest men echter grip en overzicht, wat kan leiden tot spanning met de executie organisatie.

De lean innovatie stappen vallen echter perfect te zien als een fase binnen een portfolio management proces. Hiervoor zijn wel andere KPI’s nodig dan voor procesinnovatie, immers veel informatie is nog niet bekend. Budget ken je niet langer toe aan het gehele project (het is vaak niet eens bekend hoeveel budget nodig is), maar per fase. Op die manier houdt de organisatie ook grip op de initiatieven vallend onder Horizon 2 en 3. Ze kan leren wat werkt en wat niet werkt, wat de gemiddelde doorlooptijd is binnen een fase, en of de doelstellingen wel of niet behaald worden. Indien ook managers uit de executie betrokken zijn bij de portfolioreviews, helpt dit ook bij de interne acceptatie van de ‘innovatiecowboys’. Zorg er wel voor dat deze managers getraind zijn om op een andere manier te beoordelen!

Houvast en focus voor het innovatieteam

Het innovatieteam wordt meestal ofwel ondergebracht bij een incubator, of mag zelf aan de slag, vaak onder begeleiding van een lean startup coach. Hierbij coacht deze voornamelijk op het juist toepassen van de lean innovatie methode. Soms laat men het team volledig los. Men kan hierbij de volgende doelen nastreven:

• het nieuwe product  integreren in de huidige organisatie
• een losstaande entiteit tot stand brengen
• verkopen

Rapportage en tussentijds pitchen van de voortgang aan de reguliere organisatie zorgt voor verbinding, geeft focus en zorgt voor gedragenheid bij de interne organisatie. Dit vergemakkelijkt het proces als het product daadwerkelijk klaar is om op te schalen.

Conclusie

Voor grotere organisaties heeft het invoeren van lean innovatie portfolio management veel voordelen: meer focus op continue innovatie, grip op de zaak en houvast voor het innovatieteam. De combinatie van lean innovatie en portfolio management zorgt ervoor dat organisaties sneller en succesvoller continue innovatie kunnen doorvoeren, terwijl ze toch grip en verbinding houden.