De essentie van de 3 horizons van innovatie

Expert sessie bij Ungovernance: de Essentie van de 3 horizons

Donderdag 20 april mocht ik een workshop verzorgen over portfoliomanagement. De uitdaging die ik kreeg was om binnen 30 minuten zonder powerpoint zowel een stuk theorie als een workshop te geven. Een mooie uitdaging!

Tekeningen zeggen meer dan woorden

Ik heb er voor gekozen om met tekeningen de essentie van de 3 horizons weer te geven. Immers, tekeningen zeggen vaak veel meer dan een hoop bulletpoints in een powerpoint. De feedback die ik kreeg was zonder uitzondering positief, ‘het verhaal blijft je veel beter bij zo’ , ‘het gaat meer leven’ en heel veel mensen die foto’s maakten van mijn tekenkunsten! Reden om ze ook op te nemen in deze blog! Aan de hand van mijn tekeningen zal ik je meenemen in het 3 horizons model.

Mijn presentatie in deze blog

In deze blog ga ik kort in op wat het model is, waarom je het zou moeten gebruiken en hoe je dit kunt doen binnen jouw organisatie. Vervolgens zal ik ook de opdracht delen die ik voor de deelnemers had.

De Essentie van de 3 horizons & wat is het?

Het 3 horizons model is oorspronkelijk gelanceerd door McKinsey in 2009. Ik gebruik het model veel bij het structureren van innovatie.

Op het plaatje zie je op de x-as kennis van technologie en op de y-as kennis van de markt. Bij H1 ben je goed bekend met zowel de technologie als de markt. Er is sprake van incrementele innovatie, ofwel verbeteringen, extensies, varianten en kostenbesparing. We noemen dit ook wel procesinnovatie.

Bij H2 gebruik je – voor het bedrijf-  nieuwe technologie en/of betreed je – voor het bedrijf- nieuwe markten. Je bent bezig met de nieuwe generatie van producten of nieuwe markten. Dit  noemen we business model innovatie.

Bij H3 is sprake van nieuwe technologie die eigenlijk (relatief)  nieuw is voor de hele wereld, en kan bovendien sprake zijn van volledig nieuwe markten. Hier is sprake van disruptieve, volledig nieuwe business modellen.

H1 kent een hoge mate zekerheid, een lage mate van risico en wordt binnen een relatief korte tijd opgeleverd. H3 daarentegen is zeer onzeker, kent veel risico en wordt pas op langere termijn concreet. H2 zit daar precies tussenin.

 

 

 

 

 

Waarom gebruiken?

De technologie ontwikkelt zich exponentieel snel. Als we ons als organisatie niet tegelijkertijd met alle drie de horizons bezighouden, zullen we worden ingehaald door een nieuwe werkelijkheid (horizon 2). Als jij het zelf niet doet, zal anders een frisse startup klaar staan om de markt over te nemen.

Echter, op het moment dat we als organisatie daadwerkelijk met alle drie horizons aan de slag gaan komen we op een gegeven moment in de danger zone. Deze danger zone ontstaat met name als de verschillende horizons elkaars paden kruisen (er moet een beslissing genomen worden over de toekomst). Vanwege onbegrip voor elkaars perspectief ontstaan politieke & strategische conflicten.

De manager met het H1 perspectief beoordeelt de H2 initiatieven als ‘te risicovol’. H3 initatieven zijn ‘niet relevant’. De entrepreneur met het H2 perspectief zegt dat de H1 manager ‘alleen maar tegenwerkt’ en vindt de H3 visionair ‘onrealistisch’. De visionair met het H3 perspectief vindt de H1 manager maar een ‘dinosaurus’ en vindt dat de H2 entrepreneur teveel compromissen sluit.

Risico’s

De risico’s van dit onderling onbegrip zijn groot:

• De status quo wordt als belangrijkst gezien
• Korte termijn gaat voor de lange termijn
• Er ligt te veel focus op H1 verbetering
• Ontwetendheid tav betekenis, snelheid en impact van de veranderingen

Het 3H framework helpt

•  Het toont in ieder geval de verschillende perspectieven.
• Het zorgt dat alle perspectieven aandacht krijgen. Je zou zelfs een vergadering kunnen structureren, door eerst de H1 pet op te zetten, dan de H3, om vervolgens in het midden te eindigen met H2.
• Zoals altijd: meer begrip voor elkaar vermindert conflicten
• Er ontstaat meer focus op de toekomst en continue innovatie

Hoe kun je het 3H model toepassen?

Het ontwikkelings/ innovatie/projectenbudget (exclusief onderhoud, software updates etc) wordt verdeeld over de 3 horizons. De 70% -20% -10% kan hier als richtlijn gehanteerd worden, maar verschilt per organisatie.

Projecten concurreren om resources (geld, mensen, materialen etc.) binnen hun eigen horizon. Dus een H1 project concurreert niet met een H3 project (deze laatste zal het dan meestal afleggen..)

Per horizon hebben we ook een andere mindset: Analyse vs Explore vs Imagine.

Het type mens dat zich lekker voelt in een bepaalde horizon verschilt ook. Het vergt andere capaciteiten, vaardigheden en achtergronden. Vaak is er vers, ander bloed nodig in een organisatie!

Er dient ook op een andere manier gestuurd te worden: exploitatie voor H1 en ‘nabije’ H2 versus exploratie voor ‘verdere’ H2 en H3. Governance zal in het eerste geval meer bij de operating business unit liggen, terwijl bij exploration vaak een corporate innoboard deze rol vervult. Overigens is CEO commitment een noodzaak om het 3H model juist in te kunnen voeren!

Qua innovatiemethodiek is ook een andere aanpak gewenst. Bij exploitatie is sprake van evolutionaire innovatie, ofwel proces innovatie. Waterval, agile, stage-gate zijn methodes die hier toegepast worden. Bij exploratie is sprake van revolutionaire innovatie. We weten eigenlijk nog niet zo goed wie de klant is en wat we de klant willen bieden. Daarom is lean innovatie hier een geschikter methode.

Als we op een andere manier sturen en innoveren moet uiteraard ook de manier waarop gemeten wordt aangepast worden. Bij exploitatie zijn dit de traditionele metrics als ROI, budgetten, business cases. Bij exploratie kennen we liever per fase een budget toe waarmee vrij gewerkt mag worden. Door middel van Innovation Accounting houden we wel de voortgang in de gaten.

De essentie van de 3 horizons: Do it yourself!

De deelnemers kregen de opdracht om de top 10 projecten van hun bedrijf heel grof in te schatten qua budget (voor een jaar) en deze te plotten over de 3 horizons met behulp van een canvas.

Vervolgens werd dit vergeleken met de verdeling 70-20-10. Het bleek dat dit nog niet zo’n eenvoudige exercitie was. De scheidslijn tussen de horizons is soms moeilijk te trekken. Soms kwamen deelnemers wel tot een verdeling die in de buurt kwam, maar met gevoelsmatig nog de nodige twijfel. De feedback van deelnemers was dat de oefening inzicht bracht en op een andere manier naar de organisatie laat kijken.

Dat was dan ook de bedoeling. Uiteraard is meer tijd en zorgvuldigheid nodig om deze exercitie goed te doen!

Pimcy innovatie portfolio management

Hulp nodig? Graag helpt Pimcy je bij het in kaart brengen van de huidige innovatieportfolio. Ook verzorgen wij regelmatig workshops over dit onderwerp, je bent van harte welkom!

Joyce Oomen is oprichter van Pimcy en helpt bedrijven te versnellen in innovatie door onder andere het adviseren en implementeren op het gebied van lean innovatie en product portfolio management.