De 3 horizons in lean innovatie portfoliomanagement
In dit artikel gaan we in op de 3 horizons van innovatie. We koppelen deze aan lean innovatie portfoliomanagement. Daarnaast LEGGEN WE UIT HOE JE KUNT UITREKENEN OF ER SPRAKE IS VAN EEN MATCH OF MISMATCH TEN OPZICHTE VAN DE GEWENSTE SITUATIE.
Het ‘Three horizons framework’ werd oorspronkelijk gepubliceerd door Baghai, Coley et al (2000)[1] en is sindsdien een belangrijk model gebleken voor groei, verandering en innovatie binnen organisaties.
Het oorspronkelijk model focust zich op groei. Het model biedt een structuur om naar de toekomst te kijken zonder het heden uit het oog te verliezen. Basisidee is dat een bedrijf simultaan aan activiteiten uit alle drie horizons werkt. Alleen op deze manier is continue, lange termijn groei realiseerbaar.
De 3 horizons
H1: Horizon 1
Horizon 1 beschrijft de huidige manier van dingen doen. Het gaat hier om de zaken waar het bedrijf om gekend is, en waar de grootste winsten en cash flow vandaan komt. Ook in Horizon 1 vindt innovatie plaats, maar deze gaat meer over het in stand houden, verbeteren en uitbreiden van zaken die we al doen. Dit doen we op een geplande en ordelijke manier, we zorgen dat onzekerheden en risico’s geminimaliseerd worden.[2] Daarnaast proberen we onze prestaties continu te verbeteren, kosten laag te houden en waarde te maximaliseren. Per slot van rekening moet de schoorsteen blijven roken.
H3: Horizon 3
Horizon 3 is de toekomst. Hoe zou de toekomst eruit zien als je opnieuw kon beginnen, zonder beperkingen en rekening houden met nieuwe opkomende technologieën en andere ontwikkelingen? Ontwikkelingen passend in deze horizon zijn revolutionair van aard.
H2: Horizon 2
Horizon 2 zit er precies tussen in. Dat is ook de reden waarom deze als laatste besproken wordt. In horizon 2 zitten zaken die veel verder gaan dan hetgeen in horizon 1 gebeurt, en ook in de visie meeneemt wat er op lange termijn in de omgeving gaat veranderen. Ontwikkelingen vinden echter wel in het hier en nu plaats. Een entrepreneurial mindset is nodig, tegelijkertijd kan er geleerd en geprofiteerd worden van de ervaringen uit het verleden.
Een ander denkperspectief
Denken vanuit het perspectief vanuit de drie horizons helpt ook om te zien waar we zelf staan als mens: houd ik me liever bezig met huidige, concrete zaken of ben ik veel meer een dromer? Bill Sharpe spreekt over drie stemmen: de manager uit H1 die moet zorgen dat de business draait; de entrepreneur uit H2 die nieuwe dingen wil uitproberen en de visionair uit H3 die kansen creëert vanuit zijn verbeelding. Het goede nieuws is: bedrijven hebben alle types nodig om op lange termijn succesvol te kunnen zijn.
Lean innovatie portfolio management
In mijn vorige blog heb ik beschreven wat lean innovatie portfolio management is. Hierin heb ik ook het model van Steve Blank[3] besproken.
Bron Steve Blank
Dit model maakt de koppeling tussen lean innovatie en de drie horizons. Horizon 1 gaat om proces innovatie, ofwel executie van het bestaande business model.
Voor Horizon 2 geldt dat sprake is van business model innovatie. Dit betekent dat je bepaalde elementen van je huidige business model verandert (bijvoorbeeld nieuwe doelgroep, ander distributiekanaal, of andere betalingsvorm), waardoor soms ook andere elementen van je business model wijzigen.
Voor Horizon 3 geldt dat er sprake is van zowel een onbekende markt als een onbekende oplossing. Dit zijn dus volledig nieuwe business modellen, die potentieel het huidige businessmodel zelfs kunnen ondermijnen. Revolutie dus.
Praktische benadering van portfoliomanagement
In onze benadering van portfoliomanagement gaan we uit van het model van Steve Blank. Het blijkt dat het in kaart brengen van alle innovatie initiatieven, en deze te koppelen aan de juiste horizon veel inzicht geeft in wat er goed of fout gaat in een bedrijf.
3 Horizons canvas (plus 1)
Bovenstaand canvas is het zogenaamde ‘Horizons Canvas’. De drie horizons kun je als volgt kort en krachtig vertalen naar één woord
H1: Verbeter
H2: Nieuw
H3: TRANSFORMATIE
Vervolgens gebruiken we een opsplitsing voortkomend uit Design Thinking:
Define: Initiatieven in dit vak zijn nog niet veel meer dan een idee, hooguit een concept.
Design: Initiatieven in dit vak liggen nog op de tekentafel, een businessmodel wordt ontworpen, en eerste tests starten in deze fase.
DeLiver: Op basis van het geleerde uit de vorige fase, zitten initiatieven in dit vak al in de ontwikkelingsfase.
Probeer het zelf
Teken de 9 vakken van dit canvas op een flipover (vergeet Horizon 0 even), en schrijf al je projecten op een post-it (1 project per post-it). Plak de post-it in het het juiste vak. Dit geeft al een eerste overzicht over de balans/ disbalans binnen de huidige portfolio.
3 Horizons portfolio MATCH/MISMATCH
Vervolgens kijken we of er een (mis)match is tussen de strategie en de huidige projectenportfolio.
Bepaal eerst hoe je idealiter 100% innovatiebudget over de drie horizons zou willen verdelen.
Bijvoorbeeld
Verbeter: 70%
Nieuw: 20%
Revolutie: 10%
Pak vervolgens het canvas uit de vorige oefening erbij. Noteer per project (vanaf design, mits het als project ‘erkend’ is) het projectenbudget op het geeltje. Bereken het totaal. Nu kan de procentuele verhouding berekend worden tussen de drie horizons.
Bijvoorbeeld
Verbeter: 95%
Nieuw: 5%
Revolutie: 0%
Trek nu van het gewenste percentage het werkelijke percentage af. Resultaat is een mismatch per gebied:
Bijvoorbeeld
Verbeter: 70% – 95% = -/- 25%
Nieuw: 20- 5% = 15%
Revolutie: 10% – 0% = 10%
In dit voorbeeld wordt duidelijk dat er teveel focus ligt op H1: Verbeter. Er is te weinig aandacht voor H2: Nieuw en H3: Revolutie.
En dan?
Het bovenstaande voorbeeld komt niet uit de lucht vallen. We zien bij veel bedrijven dat de focus bijna volledig uitgaat naar H1. Er wordt veel aan innovatie gedaan, maar als je wat dieper inzoomt gaat het vaak om verbeteringen, next generations etc. Het probleem is ook dat de wat onrijpere en risicovollere ideeën die nodig zijn voor H2 en H3 moeten concurreren om budget met H1 projecten. Om die reden is het handig om aparte portfolio’s te creëren voor H1, H2 en H3. Voor iedere portfolio worden andere criteria en voortbrengingsprocessen gehanteerd. En appels worden met appels vergeleken en niet met peren.
Dus een eerste stap zou kunnen zijn om daar eens mee te beginnen. Vervolgens ga je in je selectiebeleid van projecten ervoor zorgen dat meer H2 en H3 projecten een kans krijgen. Daarnaast ga je nog eens kritisch naar je H1 portfolio kijken. Zijn alle projecten wel echt de moeite waard? Vaak zien we dat als een idee eenmaal een project geworden is, dit koste wat koste gerealiseerd wordt. Terwijl bij een gezond portfoliomanagement ook initiatieven gestopt worden.
[1] Baghai, M., Coley, S., et al. (2000). The alchemy of growth: practical insights for building the enduring enterprise, San Francisco, CA: Perseus Publishing.
[2] Sharpe, Bill. Three Horizons and working with change (jan 2014)
[3] https://steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/
English